Rudolph de Groot, manager creditmanagement Staedion

Rudolph de Groot, manager creditmanagement Staedion

'Ik zeg waar het op staat. Dat werkt het beste'.

staedionlogo-1


'Ik zeg waar het op staat. Dat werkt het beste'.

Eén op de zeven woningen in Den Haag is van woningcorporatie Staedion. De corporatie ontstond twintig jaar geleden door de fusie van drie Haagse woningbouw-verenigingen. Bij Staedion geeft Rudolph de Groot leiding aan een twintigtal medewerkers van de afdeling creditmanagement. Voor het incasseren van huurschulden werkt hij met vier vaste gerechtsdeurwaarders. Hun scores vergelijkt hij met de performance management-tool van Cwize, onderdeel van Collenda.

In zijn studietijd kon Rudolph de Groot niet vermoeden dat zijn werkende leven geheel in het teken zou staan van creditmanagement. “Het was puur toeval”, zo vertelt hij. ”Toen ik in 1983 klaar was met studeren, stapte ik naar het arbeidsbureau. De mevrouw van het arbeidsbureau noemde een aantal mogelijkheden en zei opeens: o ja, ik heb ook nog iets bij een gemeente in de buurt. Dat bleek een vacature te zijn op de afdeling boekhouding & belasting, onder meer voor het incasseren van achterstallige gemeentelijke belastingen. Ik ging ernaar toe, werd aangenomen en ik wist al vrij snel dat dit werk echt iets voor mij was. Waarom? Bij debiteurenbeheer heb je altijd met de hele organisatie te maken, met alle afdelingen. Je bent de spin in het web en het werk vraagt voortdurend dat je oplossingen bedenkt om zaken te verbeteren. Dat is in wezen wat ik sindsdien voor uiteenlopende werkgevers heb gedaan.”

Titels veranderden mee

Van de gemeente ging Rudolph de Groot naar een ziekenhuis, een groothandel in woningtextiel, een softwarebedrijf, een zorgverzekeraar, een mobile virtual network operator, een grootbank, een kabelleverancier en een telecombedrijf. Zijn titels veranderden mee: van debiteurenbeheerder en groepsleider debiteuren-administratie tot onder meer teamleider credit control, manager credit risk management en director credit & collection. Ook de aantallen debiteuren namen toe, tot soms zelfs honderdduizenden. Rudolph de Groot: “In elke nieuwe functie was er sprake van puinruimen, waren processen niet op orde, werkten mensen niet zoals ze zouden moeten werken of ontbraken de juiste systemen om dat te kunnen doen. Mijn talent is dat ik snel zie hoe je dat moet oplossen, wat je moet veranderen om de organisatie weer op de rit te krijgen. Dat doe ik vanuit een amicale houding én met open vizier. Ik zeg waar het op staat. Dat werkt het beste.”

Bijzondere positie

Sinds begin 2017 werkt Rudolph de Groot bij Staedion als manager creditmanagement. Staedion is de grootste woningcorporatie van Den Haag, met ruim 36.000 woningen en ruim 6.000 winkels, bedrijfsruimten en andere objecten. De woningvoorraad bestaat voor 90 procent uit sociale-huurwoningen. Rudolph de Groot: “Dat maakt onze positie bijzonder. De uiterste consequentie van huurschulden is immers dat je iemand op straat zet. Staedion is daar bijzonder terughoudend in en hanteert een beleid voor sociaal incasseren. Al bij een eerdere werkgever was ik bij dat onderwerp betrokken via de NVVK, de branchevereniging voor schuldhulp-verlening en sociaal bankieren. Zo zat ik in de werkgroep die het 120-dagenmodel heeft ontwikkeld. Ook bij Staedion zijn er nauwe contacten met hulpverlenende instanties en met de gemeente.”

Andere wind

Op de afdeling creditmanagement bij Staedion werken op dit moment 22 mensen, van wie er veel al een lange historie bij de corporatie hebben. Die grote ervaring leidde tot fikse discussies over het doorvoeren van de veranderingen waarvoor Rudolph de Groot was aangetrokken. “Mijn opdracht was een andere wind te laten waaien en processen te veranderen die belemmerend werkten. Zo hebben partijen veel meer mandaat gekregen. De klantenservice kreeg meer vrijheid om binnen duidelijke kaders afspraken over betalingsregelingen te maken.
De gerechtsdeurwaarders waarmee Staedion werkt moesten vroeger voor vrijwel elke beslissing toestemming vragen. Maar als ze onze kaders kennen, kunnen ze dat toch net zo goed zelf beslissen? Ik heb de vier gevraagd of ze in onze visie mee wilden gaan, van zo hoog mogelijke scores tegen zo laag mogelijke kosten voor onze huurders. De minnelijke fase rekken we op en we gaan pas gerechtelijk als het echt niet anders kan. En je moet realistisch zijn: als je van tevoren weet dat het aflossen van een schuld in zes maanden niet lukt, moet je dat ook niet afspreken. Een ander belangrijk criterium was of ze wilden meewerken aan het vergelijken van hun prestaties met behulp van de tools van Cwize.”

Meegaan in de visie

Bij twee van de vier gerechtsdeurwaarders stuitte de nieuwe visie op bezwaren. “Van hen hebben we afscheid genomen en er zijn twee anderen aangetrokken die wel erin geloofden. Dat afscheid was natuurlijk voor mijn medewerkers lastig. De relatie met deze twee gerechtsdeurwaarders bestond al heel lang. Ik ben toen gaan benchmarken en daaruit bleek dat de slechtste score juist van het kantoor kwam met de beste reputatie bij onze medewerkers. Kijk, dan kun je mensen aan de hand van feiten overtuigen. Dat wil ik ook: ik wil managen op basis van output, niet op basis van verwachtingen, indrukken of emoties. En het levert resultaten op. De scores zijn in de minnelijke fase flink omhoog gegaan. Daardoor zijn uiteraard de kosten van de gerechtelijke fase fors gedaald. Dat blijkt ook uit de cijfers: in twee jaar tijd is het aantal huurachterstanden met 25 procent afgenomen en het uitstaande saldo met 20 procent. Dat klinkt mooi en is ook mooi. Maar ik wil meer: de komende twee jaar wil ik een nieuwe daling met dezelfde percentages.”

Omwenteling is gaande

Staedion is bezig met een grote cultuuromwenteling met het programma De klant centraal. “Al snel na mijn komst zijn we begonnen om bijvoorbeeld met huurders via e-mail te communiceren. Dat was al een revolutie. Ook werken we aan de afschaffing van de acceptgiro en aan het digitaliseren van de eindafrekening. Maar ik heb nog veel meer voor ogen, onder meer via robotisering. Op dit moment hebben we al zo’n 25 robotscripts draaien en er zijn twee zelf opgeleide medewerkers die hiermee elke dag aan de slag zijn. We richten nu een nieuwe workflow in met een breed scala aan contactmogelijkheden met klanten met e-mails met ID-links, tekstberichten, spraakberichten en wat je maar verder kunt bedenken. Dat systeem reageert volledig zelfstandig op acties van huurders op basis van vastgelegde criteria en uitvalscenario’s. Dit is nog maar het begin, want in de volgende fase kun je een dergelijk systeem volledig zelfstandig op het niveau van de individuele huurder laten handelen. Daarvoor heb je enorm veel dataverrijking nodig en die data zijn we nu aan het verzamelen. Zo zijn we op weg naar datagestuurde incasso’s om te bepalen welk middel je het beste kunt inzetten op het niveau van individuele klanten.”

Hoe beter de score, hoe meer zaken

Het monitoren van een grote portefeuille met debiteuren is een intensief proces, zeker als je een deel ervan bij gerechtsdeurwaarders belegt. Rudolph de Groot: “Ik ken Martijn Groot nog van mijn tijd bij UPC waar hij mijn manager was. Toen al spraken we over de mogelijkheden om tools te ontwikkelen om prestaties van de gerechtsdeurwaarders te meten en te vergelijken en ze op basis daarvan aan te sturen. Dat is Martijn met Cwize heel goed gelukt en bij Staedion maken wij er nu dankbaar gebruik van. De tool Cwize is objectiever en sneller. Ook haal je zo de emotie weg. Wij meten aan de hand van drie scores: in de minnelijke fase, de gerechtelijke fase en de overall score. Verder kijken we nog naar zaken als het aantal stilstaande dossiers en de gemiddelde doorlooptijd. Uiteraard weten de gerechtsdeurwaarders dat, want we laten ze elke drie maanden hun scores zien. In de toekomst gaan de resultaten doorwerken in de verdeling van zaken. Tot nu toe krijgen ze alle vier een evenredig deel van de dossiers. Straks stappen we over naar het principe van hoe hoger de score, hoe meer dossiers ze krijgen.”